Der Management-Blog

Organisationsentwicklung

Aus zwei mach eins – eine neue Organisation!

Von Siegfried Neubauer, 13.11.2017

Wie im letzten Blog Organisationentwicklung beschrieben, hatten wir unser Detailkonzept und somit einen guten Plan. Doch zurück zum Anfang – womit haben wir gestartet? Mit einer großen Präsentation vor den Mitarbeitern? Vor dem Management? Mit einem Fest? Nichts von alledem ....

Viele wussten viel, wenige etwas offiziell

Der Start war holprig, da einige der Logistikprojekte und Umzugsprojekte ohnehin schon länger gestartet hatten. Dafür war punkto Change-Kommunikation und Organisationsentwicklung bis dato noch wenig geschehen. Wir lancierten daher einen ersten Organisationsworkshop mit dem „designierten“ neuen Managementteam. Interessanterweise wurden die Vorbereitungen dazu von mir nicht mit dem Werkleiter, sondern mit dem Head of HR Europe durchgeführt. Im Zuge der Vorbereitungen entwickelten wir aber die richtige Rolle für den Werksleiter, sodass dieser gut Flagge zeigen konnte und klar sichtbar für alle den Lead hatte. Ich glaube das hat für ihn auch gut gepasst.

Aber was erwartete mich? Man bedenke, man musste aus zwei Führungsmannschaften eine machen. Ich wusste zum damaligen Zeitpunkt nur, dass diese designierten Personen sich teilweise kannten, aus anderen Kulturkreisen (unterschiedliche Werke) kamen und dass alles unglaublich geheim war. Wer waren also diese Menschen? Was wussten sie schon und was nicht? Und wie werden sie sich verhalten? Konstruktiv oder zurückhaltend? Offen oder abwartend? Oder kommt alles ganz anders?

„Eine neue Organisation? Bitte sehr ......“

Es galt die Frage zu klären, was man unter einer „neuen“ Organisation verstand. Zum einen war klar, dass dies das neue Managementteam sein wird nach dem Motto „aus 2 mach 1“ – da war die Entscheidung gefallen. Es war eine bunte Mischung von Führungskräften aus beiden Werken, die man für klassische Funktionen wie Logistik, Produktion, Qualität, Controlling oder Human Resources ausgewählt hat. Nur: diese Zusammensetzung war noch nicht offiziell! Auch kannten sie sich teilweise nur vom Sehen, und in dieser neuen Rolle und Funktion hatten sie noch nie zusammengearbeitet. Dementsprechend vorsichtig und zurückhaltend war man auch am Beginn im Umgang miteinander und eine zentrale Frage war für alle: „Wann wird die neue Führungsmannschaft offiziell vorgestellt?“

Zum anderen hatte man sich entschieden, die Fertigung in zwei Produktionslinien am Wertstrom auszurichten und nannte dies „die Valuestream Organisation“. In so einer stark prozessorientierten Branche ist das auch üblich, die einzelnen „wertsteigernden/wertschöpfenden“ Aktivitäten einer Produktion direkt hintereinander wie auf einer Perlenkette aufzufädeln. Vorne kommt das Rohmaterial rein und am Ender der Kette kommt das fertige Produkt dieser Produktreihe raus. Das machte auch insofern Sinn, da Kräfte und Know how in den spezifischen Valuestreams gebündelt wurden. Gleichzeitig entstand aber die Herausforderung, dass Querschnittsfunktionen wie z.B. Logistik, Qualität und Instandhaltung teilweise direkt in jeweils einer Valuestream vertreten sein mussten, sie gleichzeitig aber für das gesamte Werk Aufgaben zu erfüllen hatten. Das ist eine klassische Frage und Problematik der Matrixorganisation und erforderte klare Regeln, Verantwortlichkeiten und richtiges Verhalten. In diesem Fall sollte dies auch zu echten Problemen führen.

Zentrale Elemente des ersten Workshops waren daher Leitplanken, der Abbau von Standesdünkel und die Einigung auf FTE. Dazu mehr im nächsten Blog – bleiben Sie dran.

Herzlichst Ihr

Geschäftsführender Gesellschafter acm quadrat
Berater, Speaker, Coach