Der Management-Blog

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Strategieentwicklung

Der Gesundheitszustand eines Unternehmens – die Produktivität, Teil 1

Von Siegfried Neubauer, 14.08.2017

Der Gesundheitszustand eines Unternehmens – die Produktivität, Teil 1

Als dritte wichtige Beurteilungsgröße für die Gesundheit einer Organisation gilt die Produktivität. An dieser Stelle macht es Sinn, zwischen der Produktivität der "Arbeit", der Produktivität des "Wissens" und der Produktivität der "Management-Zeit" zu unterscheiden.

Produktivität der "Arbeit" im OP-Bereich

Der OP-Bereich ist, nüchtern gesprochen und nicht despektierlich gegenüber Patienten gemeint, eine Anzahl von hochtechnischen Einrichtungen und Anlagen, mit denen je Operation (= Wertschöpfung) über Fallpauschalen Geld verdient wird. Mit diesem Geld der Sozialversicherungen bezahlt man die Anästhesisten, die Chirurgen, die OP- und Anästhesieschwestern, den Hol- und Bringedienst, die Reinigungskräfte, finanziert die sterilen Instrumente und Materialien, die Abschreibungen etc. Rein ökonomisch gesehen macht es daher Sinn, in einem bestimmten Zeitraum, also z.B. von 08:00 – 16:00 Uhr an 5 Tagen die Woche, möglichst viele Operationen in einem OP-Saal durchzuführen oder anders rum, möglichst wenig Stillstandzeiten der OP-Säle und des Personals zu haben.

Einflüsse auf die Produktivität der "Arbeit" im OP-Bereich

Ein wesentlicher Ansatz ist es, einen stabilen OP-Plan für jeweils eine Woche zu haben, in dem die elektiven Operationen je OP-Saal so getaktet sind, dass ein "optimaler Durchsatz" möglich ist. Dazu gehören natürlich Notfallpläne für Akutfälle, sowie einen abgestimmten Planungsprozess für die Belegung der Intensivbetten. Potenzial hat meist auch der Prozess der Voruntersuchungen, den man so gestalten muss, dass alle Befunde wirklich da sind, wenn operiert werden soll. Ein weiterer Ansatz ist es, die prä-, intra- und postoperativen Prozesse für den eigentlichen OP-Betrieb optimal zu gestalten wie z.B. den Hol- und Bringedienst so rechtzeitig zu informieren, dass der nächste Patient schon eingeschleust ist, wenn das Reinigungspersonal den OP verlässt. Dann kann der Anästhesist mit der Einleitung starten und muss nicht auf den Patienten warten. Oder man taktet Visiten in der Früh so, dass ein pünktlicher "Schnitt" um z.B. 08:00 Uhr möglich ist. Ein weiterer Ansatz ist es, für das OP-Team einheitliche und gleichzeitig flexible Arbeitszeitmodelle zu entwickeln, um neben den ökonomischen Aspekten auch Patientenbedürfnisse (z.B. Verlässlichkeit eines OP-Termins trotz Notfälle) gut reagieren zu können.

Das Berufsbild des OP-Koordinators und OP-Managers

Unser Gesundheitswesen hat laut Experten viel Kostensenkungspotenzial bei gleichzeitiger Möglichkeit, die Qualität aus Patientensicht zu erhöhen. Und je nach Größe und Schwerpunkt des Krankenhauses sprechen wir im OP-Bereich von etwa 3 bis zu 50 OP-Säle und mehr. Seit etwa 15 Jahren gibt es daher das Berufsbild des OP-Koordinators, der genau dafür zuständig ist, die "technischen Einrichtungen OP-Säle" im täglichen Betrieb optimal zu planen (Wochenpläne, Prozesse etc.). Der OP-Manager hingegen ist für die Geschäftsführung und Fachabteilungen / Klinken ein Sparringpartner bei der Jahresplanung der Fälle und bei strategischen Behandlungsschwerpunkten des Krankenhauses, er ist Ansprechpartner für den OP-Koordinator u.v.m.

Im nächsten Blog Strategie/strategisches Management werde ich weiter auf die Produktivität des "Wissens" und die Produktivität der "Management-Zeit" eingehen – bleiben Sie dran!

Herzlichst Ihr

Siegfried Neubauer

Geschäftsführender Gesellschafter acm quadrat gmbh
Berater, Speaker, Coach

Leader`s Letter

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