Der Management-Blog

Strategieentwicklung

Strategische Unternehmensführung – Auslöser für einen Strategieprozess

Von Siegfried Neubauer, 20.02.2018

Strategische Unternehmensführung ist eine ehrenvolle und sehr verantwortungsvolle Managementaufgabe. Als Führungskraft bestimmt man so die Wettbewerbsfähigkeit und die Lebensfähigkeit einer Organisation mit und daher auch viele Existenzen von Mitarbeitern. Der Strategieentwicklung kommt somit eine besondere Bedeutung zu. Aber wann macht man so ein Projekt eigentlich?

Manche wollen es, einige nicht

Manchmal ist es abhängig von Personen und ihrer Funktion. Z.B. wenn der Aufsichtsrat eine Strategieentwicklung will und der Vorstand es nicht will. Beide hatten für ihre Position einen guten Grund: Der Aufsichtsrat mit dem Eigentümer wollte (Originalzitat) „...nach 150–jähriger Geschichte endlich wissen, wohin das Unternehmen steuert.“ Der Vorstand war dagegen, da das Unternehmen am Markt und finanziell hervorragend aufgestellt war. Man war erfolgreich, warum dann einen Strategieprozess? In diesem Fall lenkte der Vorstand ein.
Es kann auch sein, dass der Vorstand es will, aber die Mitarbeiter nicht. Grund kann sein, dass so ein Projekt recht zeitintensiv ist und die Führungskräfte dieses Projekt zusätzlich zu ihrer eigentlichen Tätigkeit machen müssen. Das ist sehr herausfordernd und man stößt hier nicht immer auf Begeisterung.
Es kann auch sein, dass die Mitarbeiter ein Strategieprojekt wollen, aber der Vorstand will es nicht. Häufiger Grund dafür ist, dass die Strategie z.B. im Kopf des Geschäftsführers resp. in der kleinen Gruppe des Vorstandes entwickelt wurde, man aber aus verschiedensten Gründen nicht sehr offen damit umgeht. Gründe dafür können sein: a.) mit der Strategie nicht zu sehr nach außen aufzutreten, b.) es kann Macht sein oder c.) es ist mangelndes Vertrauen in die Fähigkeiten der Führungskräfte.

Auch die Zeit gibt den Takt vor

Es gibt den Begriff des strategischen Zeithorizontes, der vom Pulsschlag der Branche abhängt. Mit Pulsschlag meint man die Stärke des Wettbewerbes, die Geschwindigkeit des technologischen Fortschrittes, wie schnell neue innovative Produkte auf den Markt kommen oder wie schnell sich Kundenbedürfnisse verändern. Zeitlich liegt man damit in vielen Unternehmen bei 3-4 Jahren, nach denen ein neuer Strategieentwicklungsprozess angestoßen wird. In schnelllebigen Branchen wie z.B. die IKT Branche wird man vielleicht bei etwa 2 Jahren liegen, bei Unternehmen wie z.B. im Maschinen- und Anlagenbau liegt man dann eher bei 5-7 Jahren.

Zusammensetzung der Führungsmannschaft

Ein häufiger Auslöser ist auch die Zusammensetzung der Führungsmannschaft. Hat sich diese aus verschiedensten Gründen deutlich geändert, so muss man, auf Grund der unterschiedlichen Herkunft der Manager, von einer eher heterogenen Betrachtungsweise die Zukunft des Unternehmens betreffend ausgehen. Das ist nicht wertend sondern ein neutrales Faktum. Da die Schlagkraft einer Strategie stark davon abhängt, wie geschlossen eine Führungsmannschaft dahinter steht, macht es Sinn, rechtzeitig diese unterschiedlichen Bilder abzugleichen und so die Stärke der Heterogenität zu nutzen.

Wenn dann also die Entscheidung für ein Strategieprojekt gefallen ist, braucht es noch ein paar Dinge, bevor man starten kann. Dazu mehr in unseren nächsten Blogbeitrag – bleiben Sie dran.

Herzlichst Ihr

Geschäftsführender Gesellschafter acm quadrat
Berater, Speaker, Coach